介绍
企业的并购（M&A）长期以来一直被认为是扩大市场份额和盈利能力的有效手段。然而，后并购整合的挑战常常削弱了预期的好处。虽然财务和战略考虑至关重要，但M&A整合的人力方面常常被忽视。在本文中，我们探讨了人力资源或人员视角在后并购整合中的关键作用，并确定了管理这一常常被忽视的过程方面的最佳实践。
在任何以人为基础的努力中固有的关系和情感的错综复杂的网络可以显著阻碍组织解决M&A整合的人类方面。如果不解决这些问题，可能会导致生产力降低、高员工离职率和低员工参与度，最终破坏M&A交易的成功。
本文旨在通过审查咨询品牌和学术研究的现有文献，提供关于人力资源或人员视角在后M&A整合中的重要性的深入见解。我们还强调了组织在整合人员和文化方面面临的挑战，并提出了克服这些挑战的解决方案。
本文分为几个部分，包括文献综述，审查咨询品牌和学术研究的关键发现，方法论部分，概述了收集见解的方法，结果部分，提出了管理后M&A整合过程的最佳实践，业务影响部分，讨论了解决人力资源或人员视角的实际和非实际好处，并总结了本文的主要观点并提出未来研究的建议。
文献综述
并购（M&A）已成为企业增长战略不可或缺的一部分。尽管财务考虑和战略匹配对M&A交易的成功至关重要，但人力方面在后并购整合中发挥着关键作用。本文献综述旨在从人力资源或人员视角审查咨询品牌和学术文献上对M&A整合进行探讨，并确定管理后M&A整合过程的最佳实践。
关于人力资源或人员视角的M&A整合的现有研究：
许多咨询公司和学术研究人员已经探讨了人力资源和人员视角在M&A整合中的重要性。一些知名的咨询品牌的研究包括：
学术文献也探讨了M&A整合的人类方面。例如，Schweiger和Weber（1989）研究了在M&A期间沟通的作用，而Marks和Mirvis（2011）分析了M&A对员工心理的影响。
从人力资源或人员视角管理后M&A整合过程的最佳实践：
根据审查的文献，以下是从人力资源或人员视角管理后M&A整合过程的最佳实践：
有效沟通：在M&A整合期间，确保与员工进行透明、一致和及时的沟通至关重要（Schweiger和Weber，1989）。开展开放性对话，解决员工关注的问题，清晰地传达合并背后的理由，有助于建立信任和减少不确定性（KPMG，2019）。
文化整合：承认和解决合并组织之间的文化差异对于防止冲突和增强协作至关重要（德勤，2017）。采用系统化的文化整合方法，如进行文化评估和制定文化整合计划，可以促进更顺畅的过渡（安永，2021）。
人才管理：保留和整合关键人才对于确保业务连续性和实现战略目标至关重要（美世咨询，2021）。在M&A期间管理人才的最佳实践包括确定关键员工，提供留任计划以及提供职业成长和发展机会（Aon Hewitt，2021）。
变革管理：实施有结构的变革管理方法可以最大限度地减少干扰并在M&A整合期间最大限度地提高员工参与度（波士顿咨询集团，2017）。这包括明确角色和责任，设定现实的期望，并为员工提供必要的培训和支持，以适应新的流程和系统（贝恩公司，2021）。
员工参与和福利：在整合过程中优先考虑员工参与和福利，可以促进积极的工作环境并为M&A的成功做出贡献（普华永道，2021）。这包括解决员工关注的问题和提供支持以促进员工的健康和幸福。
现有差距和本文的贡献：
尽管咨询品牌和学术文献提供了一些见解，但人力方面在M&A整合中仍存在差距。本文旨在整合案例研究的经验教训，提供一种优先考虑人力资源和人员因素的全面、分步的M&A整合方法。这种以人为中心的视角可以帮助组织更好地应对整合的复杂性，并实现更成功的结果。
文献综述强调了在M&A整合中解决人力资源和人员因素的重要性。通过建立在咨询品牌文献和学术研究获得的见解的基础上，本文旨在提供更全面的M&A整合人类方面的理解，并为组织提供实践指导，以实现更好的整合结果。未来的研究方向可以探讨组织结构和领导风格对M&A成功的影响，并调查技术在M&A过程中促进员工沟通和协作的作用。
背景
新冠疫情对航空业产生了巨大的影响，迫使航空公司重新评估其商业模式，适应波动的市场条件，并探索新的高效增长策略。在这种情况下，两家之前被收购的航空公司，一家专注于长途航班，另一家专注于区域网络，决定合并。尽管这两家航空公司面向不同的市场细分，并拥有不同的领导结构，但它们分享着相似的组织文化。
这次合并旨在利用协同效应，优化资源，以更好地应对疫情带来的挑战。然而，整合过程需要特别关注各种与人力资源相关的因素，例如协调领导风格、培育共同愿景以及处理员工在合并期间的焦虑等。
这两家航空公司的组织文化相对类似，这可以优化整合过程。然而，两家公司的领导风格有很大的不同。长途航班业务采用一个领导团队，每个领导负责特定的职能，促进更具合作性和分散化的决策过程。相反，区域网络航班业务采用一个更小的领导团队，实行集中化决策，可能导致更少的合作动态。
成功整合这两种不同的领导结构需要一种周到的方法，平衡两种风格的优点，同时培育一个统一的合并组织愿景。这可能包括从每家航空公司中识别最佳实践，鼓励跨职能协作，并设计一个新的领导框架，以响应后疫情世界航空业的不断变化的需求。
此外，在疫情期间员工经历的高度焦虑和不确定性也很重要。透明的沟通、富有同情心的领导和强大的变革管理策略可以帮助缓解员工的担忧，促进员工参与，确保更顺畅的过渡。这可能包括定期更新整合过程、提供员工反馈机会以及支持计划，帮助员工适应新的角色、职责或工作方式。
为了应对这些挑战，确保合并的成功，收购公司将其人力资源团队任务分为三个关键目标：1）优化流程；2）实施有效的变革管理计划；3）确保新的合并单元更高效地运作，以节约成本。
方法
为了成功整合两家航空公司，公司采用了一种全面、基于证据的方法，涵盖了合并过程中的人员和人力资源相关方面。
这种方法基于现有的文献，并基于数据来源和案例研究，确保整合的顺利和成功。
分步整合流程：
- 评估人头需求：根据策略对齐和劳动力规划的文献 (Cascio & Boudreau, 2016) ，公司计算了合并后的人头需求，确定了重叠角色和多余的人头，以优化劳动力和消除冗余。
- 审查被收购公司的组织结构图：根据研究 (Cartwright & Schoenberg, 2006) 强调在 M&A 过程中了解组织结构和角色的重要性，公司分析了被收购公司的组织结构图，以映射和转移人头到合并后的新工作家族。
- 确定必要的职能：借鉴了保留关键专业知识和能力的文献 (Graebner, Heimeriks, & Huy, 2017) ，公司研究了被收购公司的职能，以确定哪些是重要的，但不在收购方的业务范围内。
- 最终确定人头需求、工作职能和流程：遵循协作决策和利益相关者参与的最佳实践 (Marks & Mirvis, 2011)，公司与新的业务部门领导人合作，最终确定了合并后的人头需求、工作职能和流程。
- 转移和重新部署员工：建立在强调公正和透明员工过渡的研究基础上 (Schweiger & Goulet, 2000)，公司制定了转移计划，以确保继续在 M&A 后的角色中的员工和重新部署计划的受影响员工。
- 获得管理认可和工会参与：符合利益相关者参与的文献 (Freeman, Harrison, & Wicks, 2007)，公司获得了 M&A 后管理层的认可，并与工会合作，解决整合过程中的问题。
- 与员工沟通：基于透明沟通在 M&A 中的重要性 (Appelbaum, Gandell, Yortis, Proper, & Jobin, 2000)，公司与收购方和被收购方的员工进行了开放的沟通，以管理预期和解决问题。
- 与其他利益相关者协调：公司与收购方的税务团队和其他利益相关者合作，以确保功能顺利转移，借鉴了成功的 M&A 整合这家公司的方法受到学术和咨询文献的影响，强调在M&A过程中处理与人和HR相关的因素的重要性。
例如，该公司从成功的M&A整合案例中汲取了见解，这些案例强调了管理变革的结构化和系统化方法的重要性（Marks＆Mirvis，2011）。 这为公司的变革管理计划的制定提供了指导，其中包括定期更新整合过程、提供员工反馈机会以及支持计划，以帮助员工适应新的角色、责任或工作方式。
此外，该公司使用员工调查和绩效指标的数据来评估其沟通策略和员工参与计划在整个整合过程中的有效性。这种数据驱动的方法使该公司能够做出明智的决策，并根据需要调整其策略，以确保成功整合。
对于M&A整合过程中的方法论的审视，突显了后并购整合中重要的人力资源因素。
通过采用系统性的方法，此方法强调了考虑整合的各个方面的重要性，包括结构和文化的调整，以及在这个深刻变革时期解决员工的期望和焦虑。
该方法的一个重要优势是强调了两家公司的人力资源经理之间的明确沟通和协作。涉及到每个组织的HR经理确保考虑到了独特的观点和需求，促进了团结，最小化了潜在的误解或不一致。此外，变革经理在完善变革管理计划和促进顺利融合方面的角色显示了有一个专门的人在推动整个过程的价值。
尽管如此，这种方法也有局限性。这种过程的系统性，虽然在许多方面有益，但也可能导致刚性和不灵活性，潜在地阻碍对意外挑战或不断变化情况的适应。此外，对HR整合方面的集中关注可能无意中忽视了其他关键因素，例如技术或运营整合。
与其他方法或观点相比，这种方法突出了M&A整合的人力资源方面。其他方法可能会优先考虑财务或运营方面的考虑，这可能会导致整合不够顺畅和员工士气下降。通过以人和HR因素为中心，这种方法旨在为员工创造更具包容性和支持性的环境，最终为更成功的整合做出贡献。
本文中概述的方法为理解和解决并购的人力资源方面提供了宝贵的见解。尽管有一些局限性，但它为后并购整合的人性化方面提供了一个坚实的基础。通过优先考虑沟通、协作和建立信任，这种方法旨在促进更成功和更具包容性的整合体验。
商业影响
组织在M&A整合过程中采用本文所述的以人为本的方法，可以获得巨大的收益。通过优先考虑合并与收购中的人力因素，公司可以确保更加平稳的过渡，营造协作的环境并提高员工的承诺度。
在M&A整合过程中考虑人力和人力资源视角的明显优势包括：清晰的角色划分、简化的操作以及增加的整体效率。明确定义职责并优化流程可以减少重复努力并提高生产率。此外，整合过程可以通过确定重叠职位和战略性人员减少来实现成本节约，从而改善组织的财务表现。
尽管无法立即量化，但无形的益处同样至关重要。这些包括增强员工士气、巩固合并实体之间的关系以及形成一种有凝聚力的企业文化。认识和解决员工的担忧的整合过程有助于稳定和建立信任，激发员工积极地为新组合的组织做出贡献。
通过使用各种度量标准（例如员工参与和满意度调查、员工保留率和生产力指标）来评估人力和人力资源整合工作的成功，公司可以确定其整合策略的有效性，并根据需要进行调整以优化结果。
采用这种M&A整合方法的商业影响是巨大的。通过强调过程中的人力和人力资源方面，组织可以建立更有效和更具凝聚力的后并购环境。这些努力所带来的有形和无形的好处，有助于形成一个性能提高和文化蓬勃发展的统一组织。
结论
本文强调了在后并购整合过程中应关注人力资源方面的重要性。通过认识到以人为中心的方法的必要性，组织可以更好地应对整合的复杂性，最终取得更为成功的结果。
本分析的主要要点如下：
- 合并与收购的整合工作应重视人力资源因素，认识到员工是组织成功的重要组成部分。
- 应采用一种系统性的、基于现有文献的、逐步的方法，以确保平稳的整合过程。
- 有效的沟通、变革管理和利益相关者参与是实现顺畅过渡的关键要素。
- 以人为中心的方法对并购整合的业务影响不仅局限于操作效率和成本节约等有形利益，还包括无形资产，如员工士气、企业文化和信任等。
组织可以通过采用一项全面的、战略性的计划，在整个整合过程中关注人力资源因素，将这些见解应用于实践。通过整合文献和案例学习中的经验教训，公司可以更有效地管理合并和收购中的人力资源方面，从而实现更好的结果，并构建一个更为强大、更为统一的组织。
未来的研究方向可以包括探索不同组织结构和领导风格对并购整合成功的影响，以及探讨技术在促进整个过程中员工沟通和协作方面的作用。此外，更深入地分析跨文化整合所面临的挑战和最佳实践，可以进一步加深我们对并购整合中人力资源方面的理解。
总之，将人力资源和HR方面的考虑放在并购整合工作的前沿，组织可以发挥新合并实体的全部潜力。通过采用以人为中心的方法，公司将更好地应对合并和收购中的挑战，并实现成功整合的长期效益。
免责声明
需要指出的是，为了保护公司的身份，量化数据已经被掩盖。然而，这些发现和建议是基于严格的分析和研究得出的，可以应用于其他面临类似挑战的公司。
Citation
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